《解密華西》征文活動二等獎：勇于創新、注重人才的華西——《解密華西》讀后感
新聞來源：事業發展部 趙宇寧 發布者：管理員 發布時間：2022-04-07 點擊量：5402次
《解密華西》這本書通過詳實、紀實的手法向闡述了撰寫華西醫院20年發展史，研讀之后收益頗豐，華西醫院在石應康院長帶領下從全國靠前的一所醫院躍居為頂尖的三級綜合性醫院，對我們從事醫院中層管理人員觸動較深，但從書中也看到醫院發展的希望，現將有關感受了匯報如下：
一、轉變觀念、開拓創新
華西醫院的崛起和創新一直以來都是以石應康任院長開始，其實真正的起點應從“武侯祠談話”說起，時任華西醫科大學黨委書記陳鐘光，只身找到附屬第一醫院胸心外科主任石應康暢談醫院管理，并最終將年僅42歲的臨床科主任任命為“百年醫院俱樂部”的華西醫院的“舵手”，這種創新具有何等的氣魄，這就是常說的“千里馬常有而伯樂不常有”的緣故吧。
新舊觀念碰撞和管理方式的落后，轉變員工觀念才是推行改革的頭號難題。“打造人文華西”也是要求從思想和行動上進行轉變：一是摒棄以物為中心的剛性管理，實踐以人為中心的柔性管理；二是改革要釋放正確的價值觀，不讓老實人吃虧，不讓投機者占便宜。
華西醫院梳理問題，做出刮骨療傷式的改變：如創業精神、管理思想、創新機制、領導力、管理團隊、醫療業績、產業格局等。資源整合是基礎，開拓創新是根本，文化弘揚是根基，基業長青領導力。隨之而來的是華西管理創新：行政化管理轉向服務型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區域協同醫療服務等相繼推出。通過統一思想，選擇適合醫院發展的開拓創新之路，華西人敢為人先，勇于擔當，把創新當“命根子”，一直用“超越當下”的思維開拓進取。
二、注重人才、求賢若渴
醫院的發展的核心是“人”，醫院通過內部培養和筑巢引鳳雙引擎驅動，快速提升科教研水平。一是改變了原醫生蘇聯式培養體系，引進了美國式住院醫師規范化培訓體系，加快醫學畢業生的成長；二是建設和共享先進的實驗室等資源搭建科研平臺。制定激勵政策，樹立標桿，調動團隊干事積極性；鼓勵新業務新技術發展和臨床研究；三是引進了一批優秀的學科帶頭人，采取事業留人、待遇留人、感情留人。如石應康院長為引進留美專家李幼平博士，親力親為。制定了4條引進人才標準：一是具有創新和服務意識，和華西醫院的團隊價值觀和服務價值觀要吻合；二是要認同華西醫院的創新和變革思路，能夠接受改革的風險；三是認可“結果為導向”的判斷標準；四是要有真本事，不僅以往業績要好，對學科的未來還要具有開拓的視野。就這樣，華西醫院引進了科研副院長李幼平、腫瘤科主任魏于全、胃腸外科主任周總光、麻醉科主任劉進、消化內科主任唐薇....群星璀璨，共同努力，使華西走出了科研洼地，走向了學科高地。
三、精細化管理、助力醫院騰飛
華西醫院在全國醫院率先引進了企業管理理念，率先引進成本核算，用激勵機制調動職工的積極性等，管理從集權到放權，從拉車轉向推車，把球傳出去，把管理權限下放，中層和基層的管理智慧被激活，全員興起了一波又一波“發現問題，解決問題”的高潮。后勤社會化，成本核算，開源節流，中央運輸，中央廚房，科研中心，轉化中心，品管圈，運營部等，首開公立醫院管理之先河，順利地攫取了先機。在只靠政府撥款600萬，建造了價值7000多萬的外科樓。病床數量從1235張到4800余張，最終創造了“全球最大單體醫院而無分文貸款”的神話。
華西醫院采購采取了統一招標采購，基建工程引入第三方監管并采用多勞多得的激勵方法。倡導后勤“維修保養標準化”，開發出創全國醫院之先的“華西醫院后勤維保管理系統”，改變“修理救火隊”為“維護、保養預防和預處理”降低了維護成本，推行以科室收支結余為基礎的“績效酬金分配”改革，鼓勵臨床科室增加服務量和降低服務成本，以人為本，同工同酬、按勞分配、多勞多得等精細化管理手段。改革風生水起，員工勤務正業，換思想敢拼搏；資源開源節流，擺脫經濟困境，滾雪球效應好；奠定夯實基礎，鰲頭獨占西部，推動醫學發展。
四、重醫教研協調發展
華西醫院綜合排名由原全國六、七十位躍居到第二，醫教研協調發展起到至關重要，醫院的醫生向來重視醫療水平的提升，忽視學科發展和教研，華西醫院領導層深刻意識到學科建設就是醫院的核心競爭力。學科建設通常是醫院可持續發展的支柱，這是衡量醫院高低、強弱的標準，猶如企業的核心產品，承載著組織機構的“競爭力”、“遠景”，沒有這些東西，哪怕醫療做得再好，也難在業內形成影響，它甚至決定醫院生死存亡的命運。如何拓展視野、總結經驗、融入實踐，推導出一個公式“4B＋4P→4S”?？蒲袕摹叭裏o”走到“三有”——有國家重點學科、有國家重點實驗室、有兩院院士。
五、感觸
通過《解密華西》這本書，讓我對百年歷史的華西醫院有了初步的了解，文中提到的很多管理方法和手段，在今天看來比較平常，但放在歷史的背景下還是意義非凡。但華西醫院的價值核心還是值得我們學習。作為醫院一名中層管理人員，見證了我院的發展歷程,特別是2018年之前，醫院綜合實力由全省地市級醫院前列已下滑到末尾，管理松散和人心渙散使得醫院支出性浪費極為嚴重，資產負載率高漲，干多干少一樣，機關后勤人員雍總，醫院的向心力不足。經過這幾年重提“馬人精神”，管理上開拓創新，全院人員的踏實苦干，醫院取得巨大的進步，重新回到全省三級醫院的前列，雖取得一定的成績，但也看到了更大的不足。我院應該學習華西的銳意進取、尊重人才和培養人才、管理服務化、在重視醫療水皮提升的基礎上加大學科及教研的發展。
醫院要發展必須一要向外看，積極學習別人的先進理念。二要向內看，走進一線，發動員工的力量。管理就是服務，一線服務患者，管理服務一線?；颊卟粷M意一定是醫院有問題，一線出問題一定是管理有問題。希望通過幾年的發展，讓我們更加自豪說出來“我是馬人人” 。
